组织变革时谁来疏解员工的心理危机

    管理者不应该忘记：人往往有一种非常强烈地捍卫自己已知和熟悉事物的愿望。当组织处于变革中时，麾下的员工更是如此。

    谁说变革，只冲击到了组织？

    全球经济一体化进程的加速和现代信息技术的迅猛发展，将企业毫不留情地掷入到前景莫测的惨烈竞争漩涡中。面临诸多的不确定因素，企业顺应环境的变化和生存发展的需要，不断进行着自身机体的更新和调整，组织变革已成为企业界“时髦”但又现实迫切的出路。

    在实践领域，企业变革的形式多种多样，重组、并购、裁员、联营、改制、上市均成为“通向罗马的条条大道”。为了在这条路上走得更好更远，运筹帷幄、高瞻远瞩的企业决策层往往习惯性地把目光聚焦在了战略规划、流程再造、架构调整、业务组合等领域。

    然而，很多人忽视了这样的问题：战略是方向，结构是支撑，路还是依靠员工才能前行。管理者更不应该忘记：人往往有一种非常强烈地捍卫自己已知和熟悉事物的愿望，自己的员工同样如此。

    员工在企业变革中的心理感受如何，会出现哪些情绪问题并对组织产生何种影响？变革会对员工带来哪些心理方面的影响？这些影响会对工作和员工个人带来哪些变化和不适应？本身压力重重、满怀焦虑的员工会以何种心态和行为评判和参与组织变革？变革中不得不接受离开企业这个残酷现实的员工会有哪些心理危机？集结或放大的这些危机会对企业带来多大程度的创伤？……

    变革中，这种在很大程度将影响未来之路的员工潜在心理问题及有可能导致的危机，很多管理者却大多不习惯去主动地思考，而只是被动地应对。

    谁能漠视触目惊心的员工危机？

    忽视并不等同于不存在。众多的研究表明，在组织变革情境下，因为员工的心理原因而往往会出现如下问题：持续性的减少产量，要求增加报酬或调职；不断发生争吵或乖戾的行为；罢工、无故旷职或怠工；寻找各种理由来表示变革将导致无法正常工作，导致工作质量下降；服务品质变差；工作漫不经心、糟蹋材料，以及冷漠、逃避或脱离工作等等。

    组织变革中因心理问题导致的危机事件，同样让人触目惊心：

    2005年5月23日，美国IBM员工开展罢工、游行示威，以及发表联合声明等行动，反对IBM在全球裁员1万～1.3万人的计划。

    2005年5月27日，英国汇丰银行的职员在伦敦举行罢工，抗议薪金不合理。罢工持续了一天。

    2000年12月26日，美国发生了一起震惊全国的工作场所特大枪杀事件，7名供职于一家互联网公司的职员惨遭同事枪杀，从而酿成20世纪末美国最大的工作场所恶性枪杀案。杀人动机是员工麦克德莫特对工资纳税制不满和裁员的生存危机。

    2003年1月16日上午8时，福建省轮船总公司总经理刘启闽在办公室突然被开除的员工林挺才从侧后抱住，朝其左后背等处连捅4刀，鲜血直流的刘启闽被立即送往医院抢救。

    变革中，组织拿什么关怀员工？

    基于以上问题，以及对以上问题的正视，西方企业率先采取了措施。根据易普斯企业咨询服务中心的调查：西方企业把员工帮助计划(EAP)作为建立员工心理支持和干预系统、帮助员工解决变革中各种心理问题，及应对由此引发的危机事件的一种有效途径，并且取得了广泛认可。

    EAP是英文EmployeeAssistanceProgram的简写，直译过来就是员工帮助计划(或项目)。它是由组织为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在组织中的工作绩效，以及改善组织气氛和管理。同时，EAP也是HR部门应对快速发展和变革带来不稳定因素的有效助手，它能够帮助企业更好地应对业务重组、并购、裁员等组织变革和心理危机。

    EAP最早起源于20世纪初的美国。当时美国的一些企业注意到员工的酗酒、吸毒和其它一些药物滥用问题影响到员工和企业的绩效。这时的人们已经开始把这些问题看成是疾病，而不是精神或道德问题，于是其中有的企业建立了一些项目，聘请专家帮助员工解决这些个人问题。这就是员工帮助计划的开始。

    自20世纪80年代以来，EAP得到了蓬勃的发展，不仅在美国，而且在英国、加拿大等其它欧美发达国家都有长足的发展和广泛的应用。《财富》500强中，有90%以上的企业建立了EAP项目，以处理裁员期间的沟通压力、心理恐慌和被裁员工的应激状态。部分公司的裁员执行计划中甚至明确要求：必须有EAP专家在场的前提下，才可以进行离职谈话。

    美国人力资源管理协会的一项研究表明：在被列出的30种裁员管理实践方法中，被调查公司使用频率最高的为“HR总监参与规划、决定和实施裁员的程度”，第二则为“为裁员后的幸存员工提供EAP服务”。

    中国企业的EAP在哪里？

    当前，为更好地应对跨国公司这些“大鳄”们的血盆大口和咄咄逼人之势，国内诸多行业中的众多企业都在通过组织变革进行“凤凰涅磐”，政府也在通过宏观经济手段来建造我们的行业“航空母舰”，并且为之整合了各方面的资源。

    在这场持续的看不见硝烟的“战场上”，中国企业还有很长的路要走，还有诸多的管理问题需要客观地面对。其中，也包含我们所倡导的“人本管理”中不可忽视的员工心理问题。

    在中国企业迈向国际化的征途上和充分市场化的进程中，员工心理支持和干预系统的建立已迫在眉睫，而员工帮助计划给我们提供了更多可以借鉴的模式和经验。当然，中国的EAP不应当也不可能像国外一样，仅仅只是解决具体的个人问题，而是应当从组织的视野更加全面的思考和设计，从企业心理状况的调查研究入手，重视对员工的宣传教育及有针对性的心理培训，重视对组织管理改进的建议，而心理咨询和治疗则是最后的、被动的步骤。

    2001年3月，联想建立了国内第一个完整意义上的EAP项目。该项目首先采用问卷、访谈等方法调查了企业员工的心理状况，包括：工作压力、心理健康、工作满意度、自我接纳、人际关系等内容。通过调查，组织对员工的心理有了全面深入的了解，也发现企业经营管理中存在的一些问题。针对这些问题，项目组再提出相关的组织管理建议，并开展大量的宣传和培训活动，宣传心理健康知识，增强对心理问题的关注；提供单独的面询服务，开展各种专题的小组咨询，如：压力小组、工作与生活协调小组、成长小组等，还开通了电话咨询。此外，还专门针对管理者进行了培训，帮助管理者改变管理风格，从“命令、惩戒”式管理转向建设性帮助和支持员工解决问题的管理风格。项目还建立了良好的反馈机制，定期将培训、咨询中发现的与组织管理相关的问题反馈给管理者，以帮助改进管理绩效。联想的员工帮助计划在中国EAP发展史上具有重大的意义。

    总之，中国企业的EAP模式必须是全面的，应当包括发现、预防和解决问题的整个过程，要制订出适合中国企业和社会具体情况的整体解决方案，要能够真正解决企业的心理和个人问题，成为企业管理至关重要的辅助手段或组成部分。